Если у вас есть опыт работы в компаниях, в которых больше трех подразделений, то вы замечали, что влияние разных руководителей проявляется по-разному.
К одному идут за решением сложной задачи. Другого приглашают, когда нужно договориться между отделами. Третий способен собрать людей и запустить работу, которую до него обсуждали целый месяц. Четвёртый возвращает команде уверенность, когда остальные уже готовы опустить руки.
Каждый из них влияет. Но опираются они на разные основания, и получают разные возможности в компании. Разница становится особенно заметной, когда привычный способ вдруг перестаёт работать.
Я видела это множество раз: руководитель усиливает давление, готовит ещё более подробное обоснование, начинает новый круг переговоров, пытается воодушевить команду, а решение так и стоит на месте. Усилий больше, результата меньше.
«Четыре контура влияния» — авторская модель Марины Фоминой. Она рассматривает влияние руководителя через четыре основания: силовое, интеллектуальное, социально-политическое и эмоциональное. Модель помогает анализировать, как руководитель добивается результата от команды, приобретает вес в системе управления и где привычные способы влияния ограничивают его возможности.
Дата публикации 5 октября 2026 года
Почему я смотрю на влияние через управленческое мышление
Для меня важно понимать, как руководитель видит ситуацию: замечает ли он связи и зависимости, как выбирает действия и оценивает последствия. Потому что компания — это не механизм, а живая социальная система.
В ней распределяются ресурсы и статус, складываются коалиции, действуют формальные правила и неформальные договорённости (которые, кстати говоря, часто важнее формальных). Люди защищают интересы, признают чужую компетентность, сотрудничают или соперничают. И именно эти процессы определяют, какое предложение будет услышано, кто получит поддержку и чьи решения реально реализуют.
Поэтому влияние руководителя я всегда рассматриваю в двух связанных плоскостях:
Первая — способность организовать работу команды и достичь результата
Вторая — личный вес в системе управления: насколько с человеком считаются, включают ли его в значимые обсуждения, может ли он влиять на приоритеты и распределение ресурсов
Тут возможны парадоксы. Можно уверенно управлять подчинёнными и почти не иметь голоса среди коллег. Можно быть востребованным экспертом, но оставаться за пределами круга, где определяют направление развития компании.
Лошадь больше всех работала, но председателем колхоза так и не стала…
(народная мудрость)
Моя авторская модель «Четыре контура влияния» помогает увидеть, на что опирается руководитель в обеих плоскостях. В ней выделены силовой, интеллектуальный, социально-политический и эмоциональный контуры. В каждом контуре собрано по три стратегии. Но сейчас речь пойдет именно о контурах.
Создавая эту модель, я опиралась на свой опыт управления и карьерного роста, а так же на естественно-научную базу, которая позволила заметить закономерности поведения социальных животных. Да, они тоже как и люди в пиджаках и галстуках, очень разными способами приобретают положение в группе. Порой эти способы удивляют, но каждый раз эти параллели помогают осмыслить и сделать более понятными процессы в человеческих организациях.
Чтобы показать логику модели, рассмотрим четыре условных портрета. У каждого руководителя преимущественно развит один контур — и он обращается к нему даже там, где ситуация требует совсем другого подхода.
Силовой контур: «Я добьюсь исполнения»
Такой руководитель предъявляет требования, обозначает границы и последствия. Его влияние опирается на полномочия, доступ к ресурсам, прошлые успехи. При сопротивлении становится жёстче: сокращает пространство для обсуждения, усиливает контроль, требует конкретных действий.
Да, в команде это создаёт ясность. Люди быстро понимают, кто тут главный. Когда требуется быстро остановить опасные действия, преодолеть затяжную нерешительность или мобилизоваться, такая определённость действительно полезна.
В системе управления его вес опирается на ресурсы, полномочия и репутацию человека, способного провести решение. Он умеет недвусмысленно продемонстрировать свой статус, даже не открывая рта. Вы мгновенно его считаете по очень разным невербальным признакам от обстановки его кабинета до материала ткани его костюма. Понимая, как устроены ресурсы, он умеет отстаивать бюджет и зону ответственности. С ним считаются, потому что понимают: у него есть рычаги влиять на исход.
Но вот что происходит дальше. Когда давление становится привычным ответом на любую сложность, команда учится давать удобные ответы, скрывать ошибки и ждать указаний. Внешне управляемость сохраняется, но руководитель рискует получать всё меньше достоверной информации и самостоятельной инициативы. Он может добиться исполнения, но столкнуться с нехваткой добровольной поддержки.
«Когда проект буксует, я собираю руководителей направлений: вот решение, вот сроки, вот ваша ответственность. Если договорённости не выполняются, то ждите последствий. И не таких строили! Свой бюджет и свою команду отстаиваю жёстко. Со мной считаются. Правда, иногда выясняется, что все согласились ещё неделю назад, а работать начали только после моего звонка».
С коллегами, которые ему не подчиняются, такой подход вызывает противодействие. Они начинают защищать свои территории, избегать совместных проектов или даже объединяться против него. А если его вес держался преимущественно на должности и ресурсах, их потеря резко сокращает влияние.
У каждого из вас наверняка есть такой знакомый, который, лишившись должности или ключевых ресурсов, резко перестает быть интересен своему окружению.
Интеллектуальный контур: «Я предложу лучшее решение»
Этот руководитель разбирается в сложных задачах, задаёт точные вопросы, предлагает нестандартные подходы и быстро учится. Его влияние базируется на экспертности: показать, почему решение обосновано и какую пользу принесёт. Как правило, такие руководители вырастают из блестящих экспертов, которые детально разбираются в нюансах работы.
В команде он помогает увидеть причины проблем, разобраться в последствиях, выйти за пределы привычных решений. Рядом с ним можно профессионально расти, он задаёт высокую интеллектуальную планку.
В системе управления его ценят за компетентность. Приглашают оценить предложение, разобраться в запутанной ситуации, подготовить заключение. Профессиональная репутация даёт влияние даже без высоких формальных полномочий.
Но при сопротивлении он продолжает объяснять. Добавляет расчёты, уточняет логику, готовит новую презентацию. Ему сложно принять, что участники уже поняли предложение, и всё равно не готовы его поддержать. Потому что оно затрагивает их интересы, положение или привычный порядок работы.
Здесь возникает тот самый стеклянный потолок экспертности. Человека привлекают к решению сложных задач, но не включают в круг «приближенных к императору». Его знания используют для реализации чужой повестки, а возможности формировать собственную ограничены.
«Я не понимаю, как можно принимать решение, не разобравшись. Поэтому сначала проверяю данные, сравниваю варианты, просчитываю последствия. Ко мне идут с самыми сложными вопросами.
Но вот что меня бесит: руководство выслушивает, соглашается с аргументами, но принимает совсем другое решение. Почему? «Сейчас так будет правильнее». Да с чего правильнее-то? Мы только что разобрали, какой вариант даст лучший результат! Я готов спорить с доводами. Но как с ними спорить, если их никто не озвучивает?».
Я часто наблюдаю, как такой руководитель продолжает наращивать компетентность, ожидая, что очередной уровень профессионализма откроет доступ к более значимой роли. Но ограничение уже не в знаниях. Оно в том, умеет ли он собирать поддержку, отстаивать позицию и участвовать в переговорах об интересах и ресурсах. Часто его признают сильным экспертом, не признавая права определять направление.
Социально-политический контур: «Я соберу поддержку»
А вот этот руководитель видит совсем другое. Он замечает расстановку сил, понимает, с кем стоит поговорить до общего совещания, чьё мнение имеет вес и какие интересы необходимо учесть. Знает правила игры, умеет создавать коалиции и выступать посредником при разногласиях. Именно в этом контуре слово «влияние» обретает свой истинный смысл.
В команде он помогает согласовывать работу, договариваться с другими подразделениями и преодолевать те барьеры, на которых задачи обычно застревают. Люди получают доступ к нужным людям и ресурсам.
В системе управления его вес — это связи и роль в достижении договорённостей. Его включают в обсуждения, потому что он может соединить стороны, обеспечить поддержку и провести решение через сложную систему интересов.
Опасность в другом: часто согласие становится важнее результата. Руководитель откладывает трудный выбор, проводит дополнительные встречи и постепенно уступает в существенных вопросах. Инициатива получает одобрение, но теряет тот результат, ради которого была предложена.
Возникает и зависимость от коалиций. Чтобы сохранять поддержку, приходится учитывать всё больше обязательств. При изменении расстановки сил влияние может быстро уменьшиться, особенно если за сетью отношений не стоит собственная содержательная позиция и реальные результаты.
Как правило, в наше культуре такой стиль открывает двери даже на самые высокие этажи власти, где политическая мудрость и лояльность весят больше, чем экспертность.
«Вы думаете, что решения принимаются на совещаниях? Нет, главное решается до него. Поэтому я заранее поговорю с финансовым, выясню, что напрягает коммерческого, заручусь поддержкой генерального. Где-то помогу, где-то уступлю. Когда все за столом, я уже понимаю, как провести предложение.
Если вопрос застрял, звонят мне: “Слушай, можешь поговорить?” Умею найти подход, свести нужных людей, снять возражения. Я нужен!
Правда, иногда приходится поддержать решение, которое самому не нравится: человек раньше помог мне, теперь ждёт ответного шага. И отказать ему — значит поставить под вопрос договорённости, на которых у меня многое держится».
Эмоциональный контур: «Я помогу людям включиться»
Этот руководитель чувствует атмосферу. Заботится о людях, создаёт доверие, использует юмор и умеет заражать других своим состоянием. От него люди легко перенимают спокойствие, уверенность или воодушевление. Он хорошо понимает, что в сложной ситуации сначала надо вернуть людям устойчивость и готовность работать вместе.
В команде это помогает проходить изменения и трудные периоды. Люди легче обращаются за поддержкой, обсуждают опасения, сохраняют контакт. Его присутствие снижает напряжение и возвращает энергию для действий.
В системе управления такой руководитель приобретает вес благодаря доверию и способности объединять людей. Его приглашают в сложные разговоры, ему готовы рассказать то, что другим не скажут. Это даёт доступ к важной информации и возможность влиять на взаимодействие.
Ловушка здесь в том, что сохранение хороших отношений начинает определять все решения. Руководитель откладывает неприятную обратную связь, смягчает требования, берёт на себя чужую работу. Команда чувствует поддержку, но теряет ясность в вопросах ответственности и качества.
Среди коллег его ценят как человека, который создаёт хорошую атмосферу, но сомневаются в способности отстоять бюджет, принять непопулярное решение или провести сложное изменение.
«Я с людьми умею. Если вижу, что человек сам не свой, спрошу, что случилось. Когда все на нервах, могу пошутить. Мне часто говорят: “С тобой как-то спокойнее”. И сотрудники, и коллеги приходят поговорить, советуются, рассказывают, что на самом деле происходит.
Команда меня поддерживает. В трудный момент могу попросить поднажать, и знаю, что откликнутся. Но вот жёстко спросить за результат мне бывает сложно. Человек подвёл, я собираюсь с ним поговорить, а он рассказывает, что у него дома творится. И я опять даю ему время».
И ещё одно. Передаваемое состояние не обязательно помогает делу. Руководитель, который легко воодушевляет группу, может так же усиливать её тревогу или раздражение, если сам оказывается захвачен этими переживаниями. Часто бывает, что, объединяя людей эмоционально, такой руководитель упускает из виду требования к результатам.
Баланс контуров: как расширить свое влияние
Каждый контур открывает для руководителя реальные возможности. И, конечно же, успешных руководителей, у которых проявлен лишь один контур, не так много. Чаще они сочетаются. Но часто я вижу, как закрепляются привычный способ влияния потому, что когда-то он помог добиться успеха. И через многократное повторение это становится несущей конструкцией.
Проблема возникает, когда руководитель пытается решать с его помощью всё. Более того, при неудаче он часто удваивает усилия в том же направлении: давит жёстче, объясняет подробнее, договаривается дольше, воодушевляет настойчивее.
Баланс контуров — это способность заметить сложный момент и дополнить привычный способ.
Экспертному руководителю может понадобиться заранее собрать поддержку и яснее отстоять позицию. Силовому — разобраться в интересах коллег и создать пространство для открытого обсуждения. Социально-политическому — обозначить содержательную позицию и пределы уступок. Эмоциональному — установить чёткие требования и провести трудный разговор.
Возможно, и не нужно использовать все четыре контура в равной пропорции, но расширять свою управленческую палитру, крайне желательно. Важно понимать, чего требует конкретная ситуация и какого ресурса влияния сейчас недостаёт. Это касается и команды, и личного веса в системе управления.
Попробуйте прямо сейчас
Возьмите одну ситуацию, в которой вам пока не удаётся повлиять на результат, и спросите себя:
- На какой контур я сейчас опираюсь?
- Что он уже позволил сделать — и где перестал помогать?
- Какого влияния мне не хватает: внутри команды или среди коллег в системе управления?
- Какой другой контур я могу подключить? Что конкретно сделать?
Вы можете пройти экспресс-диагностику, чтобы лучше понять, на какой контур вы опираетесь:
ПРОЙТИ ДИАГНОСТИКУ
Личный вес руководителя растёт, когда он способен соединять разные основания влияния: предлагать решения, добиваться их поддержки, обеспечивать исполнение и сохранять рабочие отношения. Тогда он получает больше возможностей отвечать за результат и участвовать в решениях, от которых этот результат зависит.
16-17 октября в Минске пройдет мой авторский практикум «Как работать с интересами, влиянием и неформальной властью в организации»
Влияние руководителя в вопросах и ответах
Что такое влияние руководителя?
Влияние руководителя — это способность воздействовать на решения и действия участников управленческой системы. Оно проявляется и в работе с командой, и в личном весе руководителя в компании: насколько с ним считаются, учитывают его позицию и поддерживают предложения.
Как расширить своё влияние?
Важно понимать, на что вы привычно опираетесь: силу, знания, связи или эмоциональный контакт. Если этот способ перестаёт помогать, стоит подключить другие основания влияния. Например, дополнить аргументы поддержкой коллег, требовательность — доверием, а хорошие отношения — ясными договорённостями. Расширение влияния связано со способностью выбирать подход в зависимости от задачи и ситуации.
Что такое «Четыре контура влияния»?
«Четыре контура влияния» — авторская модель российского методолога и бизнес-тренера Марины Фоминой, которая рассматривает влияние через систему управленческого мышления и процессы в социальных системах. Она выделяет силовой, интеллектуальный, социально-политический и эмоциональный контуры. Модель помогает увидеть возможности и ограничения привычных способов влияния на команду и собственную позицию в компании.