Я много работаю с руководителями из крупных компаний России и СНГ, и вижу, что очень многие задаются вопросом: как развивать самостоятельность сотрудников. Но при этом я также часто замечаю, что во многих организациях вся умственная нагрузка постепенно стекается к руководителям.

«Люди вообще думать перестали. С любой мелочью идут ко мне: что делать, как делать, кто должен делать. Пока сам во всё не влезешь и по полочкам не разложишь, ничего не сдвинется. Такое ощущение, что я здесь один за всех работаю».

Сотрудники приносят им каждую проблему и ждут готовых решений. Руководители привыкают думать за всех и всё меньше занимаются стратегией и развитием. А если и занимаются, то качество такого стратегирования оставляет желать лучшего.

Команды ждут указаний.
Ответственность размывается.
Изменения буксуют.
Руководители выгорают.

Компания зависит от пропускной способности нескольких перегруженных голов.

И происходит это не вдруг и не за пару мгновений. Складывается порочный круг: мечты о самостоятельности реализуются прямо противоположным образом.

Почему руководитель начинает думать за сотрудников

Тут дело не всегда в том, что руководители плохо управляют, хотя и это бывает. Я вижу несколько причин, по которым это происходит:

• Руководители выросли из сильных исполнителей, но в голове осталась модель: «Хочешь сделать хорошо — сделай сам».
• В хроническом стрессе быстрее «развести чужие тучи руками», чем тратить время на развитие самостоятельности команды.
• Хроническая неспособность всей команды совладать с затянувшимся стрессом провоцирует страх ошибок и футбол ответственности. Лучший способ отфутболить — забить мяч руководителю.
• Опытные руководители привыкают занимать родительскую позицию, и вокруг них быстро собираются сотрудники, готовые встать в детскую.
• Ни сотрудники, ни руководители не владеют инструментарием качественного мышления.

И так постепенно вся система приучает сотрудников не решать, а согласовывать. Поэтому сотруднику безопаснее передать решение наверх.

Постепенно компания начинает зависеть от пропускной способности нескольких перегруженных руководительских голов.

Пора осознать, что привычная модель, в которой наверху должны быть все ответы, давно перестала работать!

Сегодня задача руководителя — не думать за всех, а создавать среду, в которой больше людей способны шевелить мозгами, принимать решения и отвечать за результат. Это непросто, но если сейчас этого не сделать, закончиться всё может плачевно.

Для бизнеса, команды и самого руководителя.

Неопределённость невозможно отменить. Но можно перестать контактировать с ней в одно лицо.

Как проверить, не думаете ли вы за всю команду

Сфокусируйтесь  на том, что происходит прямо в вашем рабочем кабинете.
Постарайтесь увидеть, то, что могло прятаться в слепой зоне.

В течение одного рабочего дня последовательно и аккуратно отмечайте ситуации, в которых сотрудники приходят к вам с констатацией свершившегося факта и вопросами:

— Что делать?
— Что ответить?
— Какой вариант выбрать?

А теперь посмотрите, что происходит дальше.

Если вы сразу даёте готовое решение, умственная работа снова остаётся у вас. Сотрудник уходит с правильным ответом, но не становится ни самостоятельнее, ни сильнее. И вы получаете ещё одного инертного сотрудника и гарантированный повторный визит. А то и два.

Как развивать самостоятельность сотрудников

Еще ни кому не удалось развить самостоятельность в других людях с помощью призыва и гиперконтроля.

Попробуйте приглушить в себе все знающего руководителя и вместо готовых ответов начать задавать сотрудникам вопросы.

• Как ты сам видишь ситуацию?
• Какие варианты решения рассматриваешь?
• Что предлагаешь сделать и почему?

Это не попытка красиво вернуть сотруднику его «мяч». Руководителю по-прежнему нужно задавать рамки, проверять риски и принимать решения там, где это действительно его уровень ответственности. Но он не обязан каждый раз проделывать за команду всю мыслительную работу.

Но важно понимать, что мышление начинается с вопроса.

Не с поиска правильных ответов, а именно с вопроса. Именно вопросы пробуждают в мозге животворящее напряжение, которое запускает мыслительный процесс, который сам запускает у сотрудников мотивацию искать сильные ответы.
Более того, самостоятельность — одна из важнейших человеческих социальных потребностей, которая дает ощущение «могучести». И, поощряя зависимое поведение, руководители ослабляют свою команду.
Как всегда из лучших побуждений.

В одной из компаний, с которой я работала, после обучения на столе генерального директора появилась табличка с фразой: «Это факт. А в чем проблема?». Они встроили в культуру инструменты мышления и приучили сотрудников приходить к руководителю не с тревожной констатацией факта, а с ясной формулировкой проблемы и вариантами решения.

В условиях турбулентности выигрывают не те компании, в которых все ответы хранятся у одного руководителя, а те, в которых качественно думать умеют многие.

Именно поэтому я так нещадно топлю за качество управленческого мышления. Есть конкретные инструменты, которые помогают руководителю не перетягивать всю умственную работу на себя, а развивать способность команды анализировать ситуацию, предлагать решения и брать ответственность.

Об этих инструментах и развитии управленческого мышления я регулярно пишу в своих статьях.