Куда мотивировать команду, когда трясёт

Когда ситуация становится нестабильной, руководители нередко задаются вопросом: куда сейчас мотивировать команду — на избегание угроз или на достижение новых целей?

Здравый смысл подсказывает: когда трясёт, не время манить людей заоблачными далями. Сначала имеет смысл долбануть по иллюзиям, честно оценить риски и сосредоточиться на сохранении критически важного. А новые вершины подождут до лучших времён.

В этой логике есть рациональное зерно. Но только зерно, а не готовое управленческое решение.
Потому что компании редко удаётся сохранить прежнее, просто крепче вцепившись в него. Если изменились рынок, цепочки поставок, поведение клиентов, технологии или правила игры, то для сохранения бизнеса приходится меняться. Иногда довольно бодрой рысью.

В кризис руководителю не нужно выбирать между мотивацией избегания угроз (ОТ) и мотивацией достижений (К). Мотивация «от» помогает команде увидеть угрозы и защитить критически важное. Мотивация «к» переводит эту мобилизацию в конкретную цель и новые действия.

Поэтому предлагаю разобраться, как работает мотивация сотрудников в кризис.
Почему в турбулентности команде нужны не пламенные речи, а точная связка двух глубинных типов мотивации.

Как работает мотивация сотрудников в кризис

В психологии принято говорить о двух базовых направлениях мотивации:

• Мотивация избегания (мотивация «от»): человек старается уйти от угрозы, потери или неприятного результата
• Мотивация приближения (мотивация «к»): человек движется к вознаграждению, возможности или желаемому результату.

Метафорически — морковка сзади и морковка спереди.

Это не два сорта людей и не переключатель с двумя фиксированными положениями. В одной ситуации человек может быть ориентирован на возможность, в другой — на предотвращение потерь. Более того, оба направления способны работать одновременно: мы можем стремиться к результату именно потому, что хотим избежать неблагоприятного сценария.
Поэтому спор о том, какая мотивация «правильная», не особенно продуктивен. У каждой своя функция.
Первая отвечает на вопрос: «Чего нельзя допустить?». Вторая — «К чему вместо этого нужно прийти?».
И вот здесь, собственно, и начинается управление.

Чем опасен перекос в мотивацию «от»?

Если, прошу пардону, морковка сзади угрожает потерей самого дорогого, бежать действительно придётся. Вопрос — куда.
Можно бежать по кругу, можно петлями, можно очень энергично спасать стулья на палубе тонущего «Титаника». Бурная деятельность обеспечена. Результат не обязателен.

Мотивация избегания хорошо мобилизует на короткой дистанции, когда угроза конкретна и понятно, что нужно сделать. Например: не допустить остановки производства, удержать ключевого клиента, сохранить ликвидность, обеспечить безопасность людей.

Но если команда долго живёт внутри общего послания «всё опасно, главное ничего не потерять», внимание постепенно прилипает к угрозам. Растёт тревога, решения становятся более реактивными, а привычные действия начинают воспроизводиться даже тогда, когда уже не работают. Люди защищают существующее вместо того, чтобы проверять, что из него действительно ещё стоит защищать.

Стресс сам по себе не превращает человека в беспомощное существо. Кратковременно он способен повысить бдительность и скорость реакции. Проблемы начинаются, когда угроза остаётся высокой, неопределённой и неконтролируемой. В таких условиях сложнее удерживать широкую картину, гибко переключаться между вариантами и просчитывать последствия.
Иными словами, мотивация «от» помогает не пропустить опасность, но сама по себе не прокладывает маршрут.

Что делать руководителю:

Переводить общее ощущение угрозы в конкретику:

• что именно нам угрожает;
• насколько этот риск реален;
• по каким признакам мы поймём, что он приближается;
• чего нельзя допустить;
• что необходимо сохранить в первую очередь.

Пока угроза безымянна, она заполняет всё пространство. Когда она описана, у команды появляется задача, а вместе с ней появляется возможность действовать осмысленно.

Почему вдохновляющие речи не мотивируют команду?

У мотивации достижения репутация более симпатичная. Возможности, развитие, новые горизонты — всё звучит бодро и презентабельно. Поэтому в трудные времена у руководителя может возникнуть соблазн компенсировать тревогу команды вдохновляющей речью.
Самолёт будущего уже сверкает на горизонте. Космические корабли бороздят все, что могут отбороздить. Осталось всем поверить, проявить вовлечённость и почему-то взлететь без топлива.
Но мотивация «к» — это не пламенная речь с броневика. Это способность увидеть достижимую возможность и превратить её в ясную задачу.

Если руководитель говорит только о великих перспективах, но не признаёт ограничений, команда быстро перестаёт верить словам. Цели сталкиваются с реальностью, энергия уходит в показной оптимизм, а вдохновляющая коммуникация начинает восприниматься как попытка замазать происходящее жёлтой краской.

Под лидерскими приёмами должна быть экспертная менеджерская база: данные, приоритеты, ресурсы, распределение ответственности и регулярная проверка решений. Иначе конец предрешён. Не такой яркий, как речь, но весьма убедительный.

Что делать руководителю

Проверять цели на реалистичность:

• что изменилось с момента, когда мы их поставили;
• какие ограничения теперь нужно учитывать;
• какие ресурсы у нас действительно есть;
• от чего придётся отказаться;
• чем обеспечено движение к результату.

Задача не в том, чтобы погасить амбиции. Задача — вернуть им контакт с реальностью.

Разные люди видят разные части картины

У людей действительно различается чувствительность к угрозам и вознаграждениям. Кто-то раньше замечает слабые сигналы опасности, кто-то быстрее видит открывающиеся возможности. В спокойной обстановке эти различия иногда раздражают: один кажется вечным скептиком, другой — неисправимым оптимистом.

В нестабильности это может стать преимуществом команды, если руководитель не устраивает конкурс на единственно правильный взгляд.

Люди с выраженной ориентацией «от» помогают задавать вопросы о рисках, уязвимостях и цене ошибки. Люди с ориентацией «к» — искать варианты, замечать новые точки входа и собирать образ результата. Одни проверяют, не летим ли мы в гору. Другие следят, чтобы мы всё-таки куда-то летели. Желательно туда, куда нам надо.

Но обе группы нуждаются в общей рамке: фактах, критериях выбора и договорённостях.

Иначе осторожность превращается в торможение, а ориентация на возможности — в прожектерство и отрыв от земли.

Как соединить мотивацию «от» и «к»?

В условиях турбулентности мотивации «от» и «к» имеют смысл не по очереди — сначала несколько месяцев пугаемся, потом начинаем мечтать, — а в единой управленческой цепочке.

Допустим, компания рискует потерять привычный канал поставок. Мотивация «от» позволяет вовремя увидеть угрозу и зафиксировать критическое условие: производство не должно остановиться. Но дальше требуется мотивация «к»: найти альтернативных поставщиков, изменить спецификацию, пересобрать логистику, договориться о новых условиях и выйти на конкретные показатели устойчивости.

Желание сохранить результат порождает необходимость изменить способ его получения.

Самолёт, попадая в зону турбулентности, не глушит двигатели и не начинает нарезать беспонтовые круги. Экипаж ориентируется по приборам, корректирует режим полёта, удерживает управляемость и продолжает движение к точке назначения. Возможно, по другому маршруту и на другой высоте, но не «куда-нибудь подальше от тряски».

Задача руководителя — построить для команды такой же мостик от угроз к действиям и новому результату.

Для этого полезно последовательно ответить на пять вопросов:

1. Что нам угрожает? Не «всё нестабильно», а конкретные события, тенденции и риски.

2. Что необходимо сохранить? Ключевых клиентов, компетенции, денежный поток, качество, безопасность, работоспособность команды — то, без чего система перестанет выполнять свою функцию.

3. Что придётся изменить? Процессы, приоритеты, роли, продукты, способы взаимодействия или прежние договорённости.

4. К какому результату нужно прийти? Не абстрактно «выстоять», а получить измеримый результат в заданный срок.

5. Что мы будем делать уже сейчас?  Конкретные действия, ответственные, сроки и ближайшие точки контроля.

Эта последовательность не отменяет тревогу и не обещает безоблачного неба. Она возвращает команде управляемость: связывает реальную угрозу с понятным направлением движения.

В турбулентности команде нужны не пламенные речи, а приборы:

• честная картина происходящего;
• понятные приоритеты;
• конкретная цель;
• согласованные действия;
• регулярная сверка курса.

Перекос в мотивацию «от» создаёт команду, которая всё время спасается, но не понимает, куда движется. Перекос в мотивацию «к» рождает красивые цели, не обеспеченные реальностью.

Качественная мотивация сотрудников в кризис соединяет оба направления. Увидеть угрозу и определить, что важно сохранить. И при этом понимать, что именно необходимо изменить. После чего поставить новую цель и организовать движение к ней.

Природа дала нам обе возможности. Было бы странно пользоваться только половиной комплекта.

А разговорники, которые умеют лишь пугать или воодушевлять, не нужны ни в кризис, ни в спокойные времена.

Тут я по-прежнему непреклонна.